打造一支“派得出、动得了、打得赢、不变质”的管理队伍

什么是“派得出”？

对于诚钢来说，其业务的核心策略之一就是“以客户为中心”，公司一直强调要密切贴近客户。

这对于管理人员建设就提出了很高的要求，需要合格的管理人员心甘情愿的深入一线，与自己的团队贴近，带领团队更深一层的进入到客户身边去。

其实，除了思想引导之外，更重要的是诚钢把管理人员的选拔机制和业务导向巧妙的结合到了一起。

首先，在管理人员选拔的基本条件中明确了，“在诚钢，必须要有一线经验的人员方可参与管理人员的选拔”；同时，“优先从有成功实践和优秀团队中选拔管理人员”。

也就是说，在诚钢要想成为管理人员，特别是高层管理人员，一定要在一线实战历练过。注意，如果只是在一线混几年，镀镀金还不行，还一定要干出成绩，付出汗水。

这些标准说说容易，但真正能够做到实处可不简单，诚钢说到做到，绝大多数的管理人员，无论事销售、供应，还是职能部门，都要深入一线，去做营销和客户服务类的工作，这是管理人员成长的必经之路。

曾有一则报道，说华为在很短的短时间内就成功动员了2000多名具有15~20年研发经验的高级专家及干部，把他们重新投放到一线去探索新的“无人区”。对于早已财富相对自由的他们，为什么能在任总一声令下就义无反顾的奔赴非洲、中东等艰苦的一线呢？

什么叫做“动得了”？ 

“动得了”就是说管理人员一定得流动起来，在一个地方工作很多年，容易形成山头，且很难持续激发活力，同时人员技能单一，本位主义很强，所谓“流水不腐，户枢不蠹”这个道理大家都很清楚。

但在管理人员中，“动得了”是最难做到的，很多企业中，一方面管理人员数量不多，而且管理人员技能比较单一，更重要的是，管理人员自己不愿意流动，加之有些以功自居，谁也动他不得，更不要说能上能下了。所以在企业里，管理人员“动得了”是很难做到的，但一旦做到，对于提升干部综合能力，激发组织活力，其效果也是非常显著的。

在诚钢，管理人员流动真正做到了“三维流动”：

一是横向的流动，即岗位轮调；

二是纵向的流动，即能上能下；

三是内外的流动，即能进能出。

如何才能做到“动得了”？

注重人才！

就像华为的任总说到：“我们要尊重人才，但绝不迁就人才”。在这一思想指导下，每个人才在华为都能得到充分发挥才能的机会，但如果居功自傲，或者恃才傲物，华为绝不会放纵和迁就。

诚钢集团也一样，每个管理人员都很清楚公司的政策导向，强调管理人员是公司资源，特别是中高级的管理人员，由公司总部进行统一管理，这样能保证管理人员能够跨领域、跨体系的进行调配。不会出现派不出，调不动的问题。

同时，诚钢集团建立了明确的管理人员的新岗位适应机制，管理人员进入一个新岗位，公司会协助其进行最初的角色调整、岗位认知等过程，让干部迅速适应新的岗位。

相比横向的岗位轮换，“能上能下、能进能出”更是艰难，对于中国企业而言，这可不仅仅是有个制度规定就能做到的，但这在诚钢，不但已经做到，而且已经成为普遍的现象。

其实，真正能够修炼到“圣人”，完全不计个人荣辱得失的人毕竟是少数，关键是要有一个很好的制度设计：

一是特别注意人才培养，很多岗位都有储备管理人员，所以公司敢于让不称职的管理人员下来而不担心业务运转受到影响。

二是双通道职业发展体系，除了管理线，还有技术线和专业线。如果某些管理人员做不了成功的管理者，可以转型为专业领域的高级专业人员，此时实际收入和待遇不会发生大的变化，说不定还会有所提升。

所以，这些制度保障加之公司文化的宣导，可以使得诚钢能够比较顺利的做到管理人员能上能下、能进能出。

对于一支军队而言，“打得赢”是其存在的核心价值，华为“铁军”多年来攻城略地，一路凯歌，与其干部队伍的能力建设是密不可分的。

每一个人都是站在相同的起跑线上，只有那些跑的最快的人才可能脱颖而出。赛马而不相马，绝对不会因为某个人有所谓的“管理潜质”，就去刻意培养，这和很多公司的理念不太一样。

也就是说，在诚钢，就算你很有潜质，能说会道，思路清晰，怎么看怎么像个管理者，老板也很喜欢你，但只要你没有上过前线，没有打过胜仗，没有做出突出的绩效表现，你都不可能出现在储备管理人员培养名单中。

能力培养方面，诚钢更是有着自己的特色。

对于诚钢这样高速发展的公司而言，从一个专业的独立贡献者成长为带队伍的管理者，如何快速的培养管理人员，帮助他们实现角色的转换和管理技能的提升，是公司面临的一个巨大的挑战。

大多数公司常见的做法是使用领导力素质模型，但通过实际调查发现，能够把领导力素质模型真正用起来，并取得实际效果的例子非常少。

诚钢集团通过行为认证促使管理职业化水平的提升，从而让一大批跑步上岗的管理人员能够迅速提升管理技能，通过在实际工作中改进管理行为，不断提高工作绩效，成为“打得赢”的基础。